X, Y, Z – Generationen erfolgreich führen

Führen im Generationenmix – Fluch oder Segen?

Angesichts des oft zitierten demografischen Wandels sowie dem sich immer mehr zuspitzenden „War for Talents“ müssen Unternehmen jetzt handeln, wenn sie auch in Zukunft erfolgreich sein möchten. Erfolgreich können Unternehmen nur dann sein, wenn sie als Arbeitgeber attraktiv sind, wenn viele Generationen am Arbeitsplatz fruchtbar zusammenarbeiten können, wenn Unternehmen die intergenerative Zusammenarbeit fördern. Erfolgreiche Unternehmen brauchen generationenübergreifende Führungskonzepte.

Thomas Molinari

In vielen Unternehmen, Abteilungen oder Teams arbeiten vier, manchmal sogar fünf Generationen zusammen. Dabei unterscheiden sich die Werte und Kompetenzen der „Young Talents“ oft gravierend von denen der „Silver Workers“. Und doch sind es gerade diese Wertvorstellungen, die ihr Denken und Handeln bestimmen, und sie unterschiedliche Erwartungen an Unternehmen und Führungskräfte richten lassen. Welchen Herausforderungen muss sich also eine Führungskraft stellen, wenn ein Mehrgenerationenteam geführt werden soll? Welche Kompetenzen braucht eine Führungskraft, um ein solches Team erfolgreich zu leiten? Wer die Besonderheiten der unterschiedlichen Generationen kennt, hat einen entscheidenden Vorteil.

Generationen verstehen

Jede Generation einer Gesellschaft positioniert sich in ihrem Tun, Handeln und Leisten im privaten sowie im beruflichen Umfeld und beeinflusst damit auch das Mindset jeder Unternehmenskultur. Um generationenspezifisch bzw. generationenübergreifend führen zu können, ist es unumgänglich, zunächst die verschiedenen im Berufsleben stehenden Generationen im Hinblick auf deren Herkunft, ihre Besonderheiten, bevorzugte Werte und vorherrschenden Kompetenzen zu verstehen; wobei diese Darstellung nur eine Orientierung bieten soll und natürlich keineswegs zwingend auf jedes Individuum einer Generation zutreffen muss.

So „ticken“ die verschiedenen Generationen

Generation Babyboomer
„Workaholics am Karrierezenit“ (Jahrgänge 1956 – 1965)

Die Babyboomer stellen die geburtenstärksten Jahrgänge. Sie wuchsen oft mit mehreren Geschwistern auf, besuchten Grundschulen mit überfüllten Schulklassen und weiterführende Schulbildung bzw. universitäre Ausbildung war ein Privileg. In jeder Lebensphase waren sie der Konkurrenz Gleichaltriger ausgesetzt und mussten schon früh lernen, sich einerseits durchzusetzen, aber auch andererseits ein guter Teamplayer zu sein und zu kooperieren.

Ausgeprägte Werte dieser Generation finden sich daher im Streben nach materieller Sicherheit genauso wie in der Bedeutung von Fairness, Gleichberechtigung sowie Teamfähigkeit im beruflichen Miteinander. Babyboomer gelten als Prototyp für Workaholics mit einer hohen Arbeitsorientierung und somit oft unausgeglichener Work-Life-Balance.

Im Jahr 2022 befinden sich die älteren Babyboomer bereits im Übergang zum Ruhestand, die jüngeren unter ihnen stehen noch intensiv im Berufsleben. Erfolgreich verlaufene Karrierestrategien oder weniger erfolgreiche Vorgehensweisen wurden erkannt und es wird klar, was noch verwirklicht werden kann und was eben nicht mehr.

Herausragende Stärken und Kompetenzen dieser Generation sind Teamfähigkeit, Beziehungs- und Dienstleistungsorientierung, Qualitätsbewusstsein, Kommunikationsstärke und natürlich über viele Jahre gesammeltes Wissen, Know-how und Erfahrung.

 

Generation X
„Leistungsträger auf der Suche nach der Work-Life-Balance“ (Jahrgänge 1966 – 1980)

Vertreter der Generation X konnten meist behütet und in wirtschaftlich stabilen Verhältnissen aufwachsen, häufig waren beide Elternteile berufstätig. Höhere Schulbildung und universitäre Ausbildung sind grundsätzlich kein Privileg mehr und das Denken dieser Generation ist schon stark international ausgerichtet. Die Familiengründung erfolgt meist später als in vorherigen Generationen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt oft eine große Herausforderung dar, wobei die Frauen nach wie vor die tragende Rolle in der Familie übernehmen, die Väter aber bereits ein neues Selbstverständnis für ihre Aufgaben im Familienverband entwickeln. Das Streben nach Wohlstand und Karriere, die Veränderung der Geschlechterrollen und das zunehmende Bestreben, den Kindern ein umfangreiches Freizeitprogramm bieten zu wollen, führt immer stärker zu Unvereinbarkeiten zwischen Berufs- und Privatleben, sodass die Idee der Work-Life-Balance entsteht und zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Die Werte der Generation X sind also einerseits stark auf ein Streben nach Karriere und Wohlstand und gleichzeitig auf ein intaktes Familienleben ausgerichtet. Im Zusammenhang damit stehen auch die Bedürfnisse nach Struktur und Sicherheit bei gleichzeitig hoher Flexibilität. Vertreter der Generation X lassen sich meist nicht von Autoritäten einschüchtern und stellen das Resultat vor den Prozess.

Daraus lassen sich für diese Generation Kompetenzschwerpunkte wie Anpassungsfähigkeit, Unabhängigkeit und unternehmerisches Denken ableiten. Vertreter der Generation X haben im Laufe der Ausbildungs- und Berufsjahre hohe Fachkompetenz in der Breite und in der Tiefe erworben und auf sozialer Ebene viel Erfahrung im Umgang mit Menschen gesammelt.

 

Generation Y
Die „Millennials“ auf der Suche nach dem Why? (Jahrgänge 1981 – ca. 2000)

Die Generation der „Millennials“ ist die erste, die parallel zur Entwicklung des Internets aufgewachsen ist. Die Kommunikation mit Freunden erfolgt über Social Media, ergänzt und bereichert durch persönliche Begegnungen. Das familiäre Umfeld wurde mehrheitlich geprägt durch eine partnerschaftliche Erziehung fürsorglicher Eltern, sie durften oft als gleichberechtigte Partner in Alltagsfragen mitentscheiden und wurden in ihrem Selbstwertgefühl gestärkt.

In der Arbeitswelt angekommen spiegelt sich dies in der Erwartung an Entwicklungsmöglichkeiten, Mitspracherecht, sinnhafte Arbeit und regelmäßigem Feedback wider. Wandel und Veränderung sind für sie normal und der klassische, hierarchische Aufstieg wird nicht mehr zwingend als attraktiv empfunden. Es geht oft vielmehr um die Möglichkeit, etwas Spannendes zu tun, die Arbeitswelt muss im Hier und Jetzt attraktiv sein. Das passt wiederum sehr gut zur veränderten Arbeitswelt mit neuen, flexiblen Formen der Beschäftigung, die weniger Sicherheit, Stabilität und berufliche Aufstiegsperspektiven bieten.

Als Kompetenzschwerpunkte haben diese Generation überdurchschnittliche Technikaffinität und Multitaskingfähigkeiten entwickelt. Sie sind offen, flexibel, bereit an verschiedenen Orten und in unterschiedlichen Unternehmensbereichen eingesetzt zu werden, sie agieren selbstsicher und beharrlich.


Organisationen brauchen Mitarbeiter:innen mit unterschiedlichen Kompetenzen, Interessen und Motivatoren, um ihre Unternehmensziele erreichen zu können.


Generation Z
„Technoholics zwischen freier Entfaltung und unsicherer Zukunft“ (Jahrgänge nach ca. 1995)

Die Generation Z ist vollkommen im digitalen Zeitalter aufgewachsen und kennt die analoge Welt nur noch aus Erzählungen. Im Vergleich zu den vorherigen Generationen steht ihnen ein viel breiteres Ausbildungsangebot zur Verfügung, sie können, dürfen und wollen vermehrt studieren und sind im Durchschnitt besser ausgebildet. Sie gelten als Generation, die wenig materielle Zukunftsängste haben musste und meist reichlich Unterstützung von Eltern und Großeltern genießt.

Somit befinden sich die Vertreter der Generation Z je nach Bildungsweg am Übergang ins Arbeitsleben oder sie sind bereits ins Berufsleben integriert. Aufgrund des demographischen Wandels stehen ihnen heute schon verhältnismäßig viele Stellen am Arbeitsmarkt zur Verfügung und sie dürfen auch optimistischen in die berufliche Zukunft blicken. Aufgrund dieser Faktoren werden hohe Anforderungen an die Arbeit und an den Arbeitgeber gestellt, die Arbeit muss Spaß machen und mit Freizeit und Familie vereinbar sein. Die Generation Z ist besonders geprägt durch die Einschränkungen der Corona-Krise, da viele von ihnen noch in der Ausbildung standen oder gerade ihren ersten Job antraten. Vor dem Hintergrund, in der digitalen Welt aufgewachsen zu sein und der Notwendigkeit, während der Pandemie-bedingten Einschränkungen noch stärker von der analogen Welt getrennt worden zu sein, gewinnt nun für diese Generation der Wunsch nach auch persönlichem Austausch in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung.

Als Werte der Generation Z haben sich hohes Bewusstsein für soziale, ethische und ökologische Verantwortung herauskristallisiert. Am Arbeitsplatz möchten sie einen Beitrag leisten, Effizienzsteigerung durch Nutzung neuer Technologien bewirken, sie sind flexibel, jedoch ist in ihrer Wertewelt Arbeit nicht alles. Eine klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben ist wichtig, wobei im Rahmen der Arbeitszeit durchaus die Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung angestrebt wird.

 

Ein Begriff, der im Generationenkontext immer wieder fällt und der insbesondere für die generationenübergreifende Zusammenarbeit Relevanz besitzt, ist jener der „Digital Natives“, also jener der Generation ab 1981, die – anders als alle Generationen zuvor – mit digitalen Technologien natürlich aufgewachsen sind. Denn die Kompetenzen, die sie im Umgang mit sich immer schneller entwickelnden Technologien entwickelt haben sowie die Selbstverständlichkeit mit der sie sich in den Neuen Medien bewegen und ihre Innovationsfreude sind wichtige Bausteine für die sich ändernde Arbeitswelt mit zunehmender Flexibilisierung, Digitalisierung und neuen Organisationsstrukturen.

Generationen erfolgreich fuehren

Generationen erfolgreich führen – generationenspezifische Merkmale, bevorzugte Werte und vorherrschende Kompetenzen

Generationen spezifisch führen

Ausgehend von der Herkunft, den Besonderheiten, den daraus abgeleiteten Bedürfnissen und Werten sowie den entwickelten Kompetenzen können Führungskräfte spezifisch für jede Generation ein spezielles Führungsverhalten anwenden, wobei natürlich auch hier hervorgehoben werden muss, dass jeder Mensch ein Individuum ist und nicht zwingend in dieses Schema passen muss. Was sind nun also die (De-)Motivatoren, wo sollen Führungsschwerpunkte gesetzt und wie die Kommunikation gestaltet werden?

Führungsschwerpunkte in der generationenspezifischen Führung

Babyboomer

  • Mitarbeiter:innen an wichtigen Entscheidungen partizipieren lassen
  • Kooperative und konsensorientierte Führung ist möglich, die Autorität der Führungskraft wird respektiert
  • Wettbewerb kann betont werden

Generation X

  • Das unternehmerische Denken kann durch relativ offene und informelle Führung mit breit gesteckten Richtlinien und Rahmenvorgaben genutzt werden
  • Situative, ausbalancierte und faire Führung schaffen eine Umgebung, in der Beziehungen aufgebaut werden können

Generation Y

  • Führung durch Vorbildfunktion des eigenen Führungsverhaltens
  • Ehrliche und aufrichtige Führung
  • Die hohen Erwartungen und Fähigkeiten müssen mit Realität der Organisation in Einklang gebracht werden

Generation Z

  • Mitarbeiter:innen abholen und ins Berufsleben integrieren
  • Dabei stehen anfangs klare Vorgaben und Richtlinien im Vordergrund, die später durch Eigenverantwortung und größere Gestaltungsspielräume abgelöst werden sollten

Zieledefinition

Babyboomer

  • Ziele sollten im Gesamtzusammenhang erkennbar und herausfordernd sein

Generation X

  • Die Zielsetzung sollte sowohl kurzfristig erreichbare Ziele als auch klare Karriereziele umfassen

Generation Y

  • Weitreichende Ziele, die an persönliche Entwicklungsmöglichkeiten geknüpft sind

Generation Z

  • Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung aufzeigen

Kommunikation und Interaktion

Babyboomer

  • Optimistische, positive Sprache

Generation X

  • Klare und transparente Kommunikation
  • Aussagen begründen

Generation Y

  • Hoher Stellenwert der persönlichen Kommunikation mit der Führungskraft
  • Dynamische Botschaften

Generation Z

  • Direkte, persönliche Kommunikation
  • Wechsel zwischen verschiedenen Medien

Arbeiten im Team

Babyboomer

  • Als „Bridging Generation“ für die Vermittlung in der Zusammenarbeit von verschiedenen Generationen sehr wichtig

Generation X

  • Die „Passung“ ins Team braucht oft Zeit und Unterstützung durch die Führungskraft

Generation Y

  • Gute Kommunikation und Beziehung innerhalb des Teams sind wichtig
  • Enthusiasmus und Multitaskingfähigkeiten können gut in die Teamarbeit integriert werden

Generation Z

  • Teamarbeitsplätze werden sehr geschätzt

Motivation

Babyboomer

  • Hohe intrinsische Motivation, wenn die Sinnhaftigkeit der Tätigkeiten erkennbar ist
  • Anerkennung von außergewöhnlichen Erfolgen; Würdigung der Leistungsbereitschaft
  • Status

Generation X

  • Materielle Leistungsanreize und Statussymbole haben eine hohe Bedeutung
  • Karriereperspektiven

Generation Y

  • Förderung der persönlichen Entwicklung
  • Mitspracherecht, Freiraum und Autonomie
  • Sinnvolle Tätigkeiten
  • Wertschätzung der Multitaskingfähigkeiten

Generation Z

  • Wertschätzung
  • Förderung von Teamarbeit
  • Möglichkeit, sich innovativ einzubringen
  • Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Stabilität gewinnt wieder an Wert
  • Monetäre Anreize

Demotivation

Babyboomer

  • Etwas für selbstverständlich hinnehmen
  • Tadeln

Generation X

  • Unvereinbarkeit von Beruf und Familie
  • Micromanagement
  • Bedrohung der Unabhängigkeit

Generation Y

  • Aufgaben, die nicht den Fähigkeiten gerecht werden
  • Stereotypisierung als jung und impulsiv

Generation Z

  • Keine klare Abgrenzung des Privatlebens vom Arbeitsleben. „Ich arbeite, also bin ich“ hat als Lebensmotto ausgedient

Generationen erfolgreich fuehren

Generationen erfolgreich führen - Orientierung für generationenspezifische Führungstechniken

Generationenübergreifend führen

Organisationen brauchen Mitarbeiter:innen mit unterschiedlichen Kompetenzen, Interessen und Motivatoren, um ihre Unternehmensziele erreichen zu können. Somit ist eine altersheterogene Belegschaft in Kombination mit einer Unternehmenskultur, die die Zusammenarbeit zwischen den Generationen fördert, eine oft unterschätzte Ressource. Die Vielfalt der Generationen zusammenzubringen setzt nicht nur am Gedanken der Fairness und Generationengerechtigkeit an, sondern es geht vielmehr um den unmittelbaren Nutzen der verschiedenen Perspektiven und Kompetenzen der Generationen, die für unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen relevant sind.

Das bedeutet mitunter, die Ideen des Senioritätsprinzips oder des Jugendwahns kritisch zu hinterfragen. Generationenübergreifende Führung zielt auf die Integration und Zusammenarbeit verschiedener Generationen ab, wobei es gilt, die Führung so zu gestalten, dass die Vielfalt altersgemischter Teams den Nutzen für die Organisation erhöht, wobei gleichzeitig die Freude an der Arbeitstätigkeit und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden steigen.

Wenn es darum geht, die spezifischen Besonderheiten von Individuen oder Gruppen mit den Zielen und Visionen einer Organisation in Einklang zu bringen, wird häufig die transformationale Führung empfohlen, die somit auch als Führungsstil der Wahl für altersgemischte Teams gilt. Lesen Sie hier mehr zur Transformationalen Führung!


Generationengerechte Führung ist so zu gestalten, dass die Vielfalt altersgemischter Teams den Nutzen für die Organisation erhöht, wobei gleichzeitig die Freude an der Arbeitstätigkeit und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden steigen.


So führen Sie im Generationenmix

Es geht also nur gemeinsam im Generationenmix. Konkret bedeutet das, dass Sie sich auf die Erwartungen und Bedürfnisse der Generationen einstellen, dabei jedoch ihre Stärken und Fähigkeiten nicht aus den Augen verlieren sollten. Wir möchten Ihnen 9 Tipps mitgeben, wie Sie es schaffen, generationenübergreifend erfolgreich zu führen.

  1. Setzen Sie sich mit den generationsspezifischen Werten und Motivationsfaktoren auseinander – umso leichter fällt es Ihnen, Ihr generationenumspannendes Team zu verstehen.
  2. Etablieren Sie eine Führungs- und Unternehmenskultur, die auf Verständnis und gegenseitige Wertschätzung beruht.
  3. Etablieren Sie eine offene und transparente Kommunikationskultur. Berücksichtigen Sie unterschiedliche Informations- und Feedback-Bedürfnisse und bieten Sie verschiedene generationsübergreifende Kommunikationskanäle an.
  4. Bilden Sie generationenübergreifende Teams. Das fördert nicht nur das Teamwork und die Innovation im Team sondern auch einen regelmäßigen und konstruktiven Austausch untereinander sowie einen Wissenstransfer in beide Richtungen.
  5. Etablieren Sie ein Mentoringprogramm im Unternehmen.
  6. Bieten Sie Führungstrainings zum Thema generationengerechtes Führen an.
  7. Setzen Sie auf Individualität und Flexibilität: Individualisieren Sie Karriere-, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilisieren Sie Arbeitszeit, Arbeitseinteilung, Arbeitsbedingungen …
  8. Fördern Sie das digitale Umdenken im Unternehmen und unterstützen Sie den digitalen Wandel. Und vor allem:
  9. Seien Sie selbst Vorbild.

Sie benötigen jetzt Unterstützung?

  • Sie möchten eine generationengerechte Führungs- und Unternehmenskultur etablieren?
  • Sie möchten Ihre Führungskräfte auf das Thema generationengerechtes Führen sensibilisieren?
  • Sie suchen (Coaching-, Mentoring-, Buddying-)Konzepte, die das generationenübergreifende Arbeiten fördern?
  • Sie wollen, dass alle Mitarbeiter:innen– unabhängig welcher Generation sie angehören – den hohen Wert ihrer Kompetenzen sowie den Sinn ihrer Tätigkeit erkennen und damit einen unverzichtbaren Beitrag zum Erreichen eines übergeordneten Ziels leisten?

Mit unseren individuellen Business Coachings haben wir für (fast) jedes Problem und sicher für Ihre konkrete Herausforderung die richtige Lösung!