PMCC Management auf Zeit | Interim Management

Langfristig auf die strategischen Unternehmensziele „Digitalisierung“ und „Kundenorientierung“ ausgerichtet, kurzfristig durch schlechtes Kundenfeedback ausgelöst, wurde im Unternehmen ein Change-Projekt gestartet, mit dem Ziel die Kundenserviceprozesse in Richtung Digitalisierung und Qualitätssteigerung zu optimieren. In enger Zusammenarbeit mit dem Projektauftraggeberteam wurde eine iterative Herangehensweise gewählt: Die Phasen Analyse, Konzeptionierung, Pilot, Evaluierung und Roll-Out dienten als zeitlich Strukturierung. An den Phasenübergängen stellte sich das Projektteam in geplanten Reviews den Qualitätsanforderungen des Kunden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse flossen mit in die Detailplanung der nächsten Phase ein. Überdies wurde vereinbart, an diesen Stage Gates die Interimmanagement-Leistungen flexibel an aktuelle Projektanforderungen anzupassen.

Wolfgang Habison: „Es galt, die Projektinhalte und die vorhandene Unternehmenskultur optimal aufeinander abzustimmen und weiterzuentwickeln. Durch die Kombination aus intensiver persönlicher Zusammenarbeit und „on-demand“ online-Management gelang es, unvorhergesehenen inhaltlichen und sozialen Unstimmigkeiten wirkungsvoll entgegenzutreten und diese schnell, unbürokratisch und kostengünstig zu lösen. Letztendlich blieb das Projektteam während der Phasen nahezu unverändert und wuchs zu einem zentralen Motor für den Erfolg des agilen Projektes heran, bei dem sich die Rolle des Managers auf Zeit zunehmend zu der eines Moderators und Facilitators entwickelte.

Wolfgang Habison, Consultant

Bei diesem Management-auf-Zeit-Einsatz ging es darum, ein gestopptes Organisationsprojekt neu aufzusetzen und zu strukturieren. Ziel des Projektes war es, eine Projektmanagement Software im Unternehmen einzuführen, zu customizen und auszurollen.

Barbara Bohrn: „Zu Beginn des Management-auf-Zeit-Einsatzes haben wir in enger Abstimmung mit dem Kunden das Projekt und die Projektmanagement-Prozesse neu aufgesetzt und diese anlässlich der Wiederaufnahme des Projektes klar und verständlich an die betroffenen Personen kommuniziert. Die größte Herausforderung war den Beteiligten klarzumachen, dass Anforderungen an die Software schriftlich eingebracht werden müssen und dass Anforderungen, die nicht im ursprünglichen Scope vorgesehen waren, von uns als Projektleitung bewertet und gegebenenfalls in eine spätere Phase verschoben wurden. Die regelmäßige Information und Kommunikation innerhalb und außerhalb des Projektes hat dazu beigetragen, dass die betroffenen Personen Klarheit bekamen, welche Inhalte in der Software zu welchem Zeitpunkt umgesetzt wurden. Das Managen und Jonglieren der unterschiedlichen Erwartungen und Wünsche an eine Projekt Management Software war bei diesem Auftrag sicher die größte Herausforderung.“

Barbara Bohrn, Consultant

Die besondere Herausforderung an diesem Management auf Zeit-Einsatz war, ein Programm in Schieflage zu übernehmen und dieses komplexe Programm mit länderübergreifenden Liefergütern und anfangs unklarer Abgrenzung – sowohl organisatorisch als auch inhaltlich – in einen strukturierten Aufbau und Ablauf zu bekommen. Dazu waren auch die unterschiedlichen Stakeholder, darunter Konsortialpartner, und deren (unausgesprochene) Interessen zu berücksichtigen und miteinzubeziehen. Der Einstieg fand zu einem Zeitpunkt statt, als bereits absehbar war, dass die Projekte nicht die vertraglich vereinbarten Meilensteine erreichen können und daraus resultierend Pönalzahlungen in Millionenhöhe sowie negative Auswirkungen auf zukünftige Ausschreibungen in diesem Markt folgen können.

Martin Beikircher: „Die klare Definition meiner Rolle mit Aufgaben und Kompetenzen und die Heranführung an das Team seitens des Programmauftraggebers haben positiv zu einem guten und raschen Einstieg beigetragen. Der Weg zu einem erfolgreichen Abschluss ist noch ein weiter und steiniger, die Basisarbeit dafür ist aber bereits erfolgt.“

Martin Beikircher, Interim Programm-Manager

Besondere Herausforderung bei diesem Kunden war es, das dynamische Marktumfeld innerhalb einer neuartigen Technologie und die daraus resultierenden kurzen Produktentwicklungszyklen mit einer sinnvollen und langfristigen Ressourcenplanung zu harmonisieren. Der Kunde konnte durch agile Methoden in der Produktentwicklung eine enge Abstimmung der Entwicklungsfachabteilungen und dem Markt sicherstellen. Man erkannte jedoch, dass die kurzfristige Ressourcenplanung langfristige und projektübergreifende Personalengpässe nicht frühzeitig sichtbar machte, was zu Terminverschiebungen und auch zu einem späten Recruiting von neuen Mitarbeitenden führte.

Patrick Hierhold: „Mit der Implementierung eines hybriden Projektmanagements und der selektiven Auswahl klassischer Projektmanagement-Methoden in einem agilen Umfeld konnte sichergestellt werden, dass in einer dynamischen Multiprojekt-Umgebung weiterhin sehr kurzfristig auf Kundenanforderungen reagiert werden konnte. Durch mittel- und langfristige Termin- und Ressourcenplanungen und einen kontinuierlichen Informationsaustausch aller Stakeholder wurde eine effizientere Planung der Mitarbeiter:innen und eine signifikante Reduktion der Terminverschiebungen über alle Entwicklungsprojekte sichergestellt.“

Patrick Hierhold, Projektmanager auf Zeit

Das Management eines Projekte-Programms zur Sanierung eines Unternehmens kann äußerst komplex und herausfordernd sein, da es verschiedene Aspekte und Stakeholder-Beteiligungen gibt. Die Vielfalt der beteiligten Projekte, der Widerstand gegen Veränderungen und die Komplexität der Stakeholder-Interesse müssen vom Programmmanager ausbalanciert werden. Es ist sicherzustellen, dass die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Einklang gebracht werden.
Der Programmmanagement-Auftrag mit einer Situationsanalyse steht im Mittelpunkt, um darauf basierend das Team aufzubauen, klare Prioritäten zu setzen und vor allem die Kommunikation zu optimieren.

Thomas Lieb: „Es ist wichtig zu beachten, dass die Bewältigung dieser Herausforderungen Zeit und Geduld erfordert. Und denken Sie daran, dass erfolgreiches Programmmanagement oft einen langfristigen Prozess darstellen, der schrittweise umgesetzt wird“.

Thomas, Lieb, Partner & Consultant