Von der Haltung zur Handlung – was gute Führung heute braucht

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter führen nicht mit Titeln, sondern mit Haltung. Sie hören zu, schaffen Orientierung – und bleiben auch dann ruhig, wenn es ungemütlich wird. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, das Menschliche im Projekt nicht als Störfaktor, sondern als Erfolgsfaktor zu begreifen.

Dieser Artikel fasst die wichtigsten Inhalte der beiden Episoden des Podcast-Gesprächs (Teil 1 & 2) zusammen.

Projektleitende tragen Verantwortung, oft ohne disziplinarische Befugnis. Sie können keine Anweisungen geben – und müssen dennoch sicherstellen, dass das Team funktioniert. Diese Situation fordert eine besondere Form der Führung: Führen durch Orientierung statt Kontrolle.

Laterale Führung heißt, Einfluss aufzubauen, ohne Macht auszuüben. Das gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wofür ihr Beitrag wichtig ist, wie ihr Beitrag hilft, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Klarheit ersetzt Autorität, Transparenz ersetzt Kontrolle.

Ein Beispiel: In einem cross-funktionalen Projektteam ist unklar, wer welche Prioritäten setzt.
Statt zu bestimmen, lädt die Projektleitung zur Abstimmung ein: „Was brauchen wir, um gemeinsam erfolgreich zu sein?“ Das Team diskutiert Rollen, Ziele und Abhängigkeiten – und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. Der Effekt: Verbindlichkeit entsteht aus Beteiligung, nicht aus Anordnung.

Führung bedeutet, Menschen ernst zu nehmen – besonders dann, wenn sie Fehler machen oder anderer Meinung sind. Entsprechend entsteht Führung auf Augenhöhe dort, wo Respekt wichtiger ist als Rechthaben.

Fakt ist: Respektvolle Kommunikation ist die Basis jeder leistungsfähigen Teamkultur. Ein autoritärer Stil erzeugt Angst und Schweigen. Eine Führung auf Augenhöhe hingegen schafft Sicherheit und Offenheit.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin liefert eine unvollständige Analyse. Die Leitung könnte sie im Teammeeting kritisieren – doch sie entscheidet sich anders. Sie bittet zum persönlichen Gespräch: „Ich habe gesehen, dass hier etwas nicht gepasst hat. Was war los? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden?“ Diese Haltung wahrt Würde – und stärkt die Beziehung.
Das Team lernt: Fehler sind Lerngelegenheiten, keine Bedrohung.

Auch das eigene Verhalten prägt Augenhöhe. Eine Projektleiterin, die offen zugibt, wenn sie selbst etwas übersehen hat, signalisiert: „Hier darf man ehrlich sein.“ Diese Authentizität schafft Vertrauen.

Kultur entsteht nicht durch Worte, sondern durch Taten. Jedes Projektteam hat eine Kultur, auch wenn niemand sie bewusst definiert hat. Sie zeigt sich in den kleinen Dingen: Wird pünktlich begonnen? Wird offen gesprochen? Wird nach Lösungen gesucht – oder nach Schuldigen? Aufgaben einer Führungskraft sind deshalb nicht nur fachliche Kompetenzen, sondern auch kulturell: Vorbild sein, Klarheit schaffen, Werte sichtbar machen.

Beispiel: In einem Team herrscht die unausgesprochene Regel: „Fehler werden bestraft.“
Folge: Informationen werden zurückgehalten, Risiken verschwiegen. In einem anderen Team gilt: „Fehler sind Lernchancen.“ Hier werden Probleme früh adressiert, und das Projekt bleibt steuerbar.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Projektplan endet. Und sie wird maßgeblich durch das Verhalten der Leitung geprägt. Wer offen, konsequent und ehrlich handelt, schafft Vertrauen – auch ohne große Worte.

Projektleitende tragen Verantwortung für die Menschen im Team – auch ohne formale Vorgesetztenrolle. Das bedeutet, hinzusehen, wenn Überlastung droht, Konflikte schwelen oder Motivation nachlässt.

Ein Beispiel: In einem großen Infrastrukturprojekt arbeitet eine Expertin gleichzeitig in drei Projekten. Die Deadlines überschneiden sich, sie wirkt zunehmend gereizt. Statt das als „mangelnde Belastbarkeit“ zu werten, sucht die Projektleitung das Gespräch: „Ich sehe, dass Sie stark eingebunden sind. Wo können wir Prioritäten anpassen?“ Diese Haltung schafft Entlastung – und verhindert, dass die Leistung dauerhaft leidet.

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt neue Formen sozialer Kompetenz. Ohne Flurgespräche, spontane Gesten oder zufällige Begegnungen fehlt das „soziale Schmiermittel“. Nähe muss aktiv hergestellt werden – bewusst und regelmäßig.

Ein Beispiel: Ein internationales IT-Projekt führte ein wöchentliches Ritual namens „Weekend Friday“ ein. Jeden Freitagmittag treffen sich alle virtuell – ohne Agenda, ohne Folien, einfach zum Plaudern. Man spricht über Erfolge der Woche, persönliche Highlights oder manchmal nur darüber, wer welchen Kaffee trinkt.

Empathie lässt sich nicht in Trainingsmodulen lehren, sondern nur kultivieren. Sie beginnt mit der Bereitschaft, den anderen wirklich wahrzunehmen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter, der in einem internationalen Team arbeitet, erlebt, dass ein Kollege aus einem anderen Kulturkreis Aufgaben immer wieder verschiebt. Statt über mangelnde Disziplin zu urteilen, fragt er nach – und erfährt: Im Herkunftsland des Kollegen gilt es als unhöflich, direkt „Nein“ zu sagen. Das Problem war kein Mangel an Wille, sondern ein Missverständnis in der Kommunikation.

Empathie heißt, Unterschiede zu akzeptieren, ohne sie zu bewerten. Das gilt nicht nur kulturell, sondern auch individuell: Menschen ticken verschieden – und das ist gut so.

Sozialkompetenz im Projekt ist die Leitwährung moderner Führung. Sie entscheidet darüber, ob Projekte nur gemanagt oder wirklich geführt werden. Technik, Tools und Methoden sind wichtig – aber sie bleiben wirkungslos, wenn das Miteinander nicht stimmt. Führung im Projekt heißt eben: Menschen Orientierung, Sicherheit und Sinn zu geben.

Erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter haben eines gemeinsam – sie kennen sich selbst, respektieren andere und schaffen Räume, in denen Leistung und Menschlichkeit sich nicht ausschließen.