Agiles Prozessmanagement

Agiles Prozessmanagement in stürmischen Zeiten

Wie wichtig es ist, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, ist uns in letzter Zeit oft bewusst geworden. Thomas Lieb beschreibt, wie Agiles Prozessmanagement dabei hilft, gut gerüstet auch durch stürmische Zeiten zu kommen.

„Mögest du in interessanten Zeiten leben.“

In meinem Studium lernte ich schon sehr früh, dass es im alten China einen ganz besonders schlimmen Fluch gab, den man anderen an den Hals wünschte: „Mögest du in interessanten Zeiten leben.“ Ich glaube, wir können mit Fug und Recht behaupten, dass wir nicht nur jetzt, sondern schon seit längerem in sehr interessanten Zeiten leben!

Für Organisationen bedeutet das vor allem, sich schnell und flexibel auf äußere Rahmenbedingungen, aber auch auf innere Veränderungen einstellen zu können. Mehr als je zuvor in der Geschichte müssen Organisationen versuchen, durch ihre Entscheidungen die Zukunft quasi vorwegzunehmen und sich für den Markt, die Arbeitnehmersituation oder neue Produkte aufzustellen, die es so noch gar nicht gibt. Dabei spielt die Fähigkeit einer Organisation, ihre Prozesse effektiv, effizient und passend für diese unbekannte Zukunft managen zu können, eine herausragende Rolle.

Unter diesen Aspekten kommen dem Prozessmanagement unter agilen Gesichtspunkten zwei wichtige Funktionen zu:

  • Prozessmanagement ist ein Instrument zur Unternehmenssteuerung und zur Erreichung von Unternehmenszielen.
  • Prozessmanagement ist ein Führungsinstrument, um den Mitarbeitern Rahmung und Orientierung zu geben.

Aber was hat das nun mit Agilität zu tun?

Schauen wir auf das Agile Manifest, scheint es dort erst einmal nur um (Software-)Entwicklung zu gehen. Wir können die Leitsätze des Agilen Manifests aber auch sehr gut auf Prozessmanagement anwenden:

  • Individuen und Interaktionen stehen über detaillierten Standardisierungen und Werkzeugen.
  • Funktionierende Abläufe stehen über einer umfassenden Dokumentation.
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.

Prozessmanagement ist kein Selbstzweck

Wenn wir jetzt darüber nachdenken, wie man agiles Prozessmanagement in einer Organisation implementieren kann, kommen wir auf die erste These, dass agiles Prozessmanagement auf der strategischen Steuerung der Organisation und damit (auch) auf dem Top-down-Ansatz basiert.

Oder anders ausgedrückt: Prozessmanagement ist kein Selbstzweck. Wie bereits erwähnt, sollten die Linien-Führungskräfte die Vorgehensweisen und Methoden des Prozessmanagements nutzen, um die Entwicklung der Organisation voranzutreiben. Jeder in seinem Verantwortungsbereich natürlich, immer abgestimmt mit dem Führungsteam.

Dabei sind die Prozesse der Linienorganisation immer an der Wertschöpfung des Unternehmens und den Bedürfnissen der „Prozesskunden“ auszurichten. Das hat zunächst die Konsequenz, dass für die unterschiedlichen Prozessebenen auch unterschiedliche Methoden zur Prozessdarstellung und -analyse zur Verfügung gestellt werden, um den verschiedenen Komplexitätsgraden zu entsprechen. Welche Prozesse erhoben, analysiert und optimiert werden, muss immer eine bewusste Entscheidung des Managements beziehungsweise der Führungskräfte sein.

PMCC Grafik Organisationsformen 2020

Abb 1: Organisationsformen

Aber wer ist dieser Prozesskunde?

Das sind nicht zwangsläufig die direkten Kunden des Unternehmens. Als Prozesskunde wird jeder bezeichnet, der die Leistungen, das Produkt und die Ergebnisse des Prozesses weiterverwendet, beziehungsweise der in seiner Arbeit von diesem Prozess abhängig ist. Daher stellt man sich bei der Analyse und Optimierung der Prozesse immer Fragen wie:

  • Wer benötigt die Ergebnisse dieses Prozesses?
  • Warum gibt es diesen Prozess?
  • Wie werden die Ergebnisse des Prozesses von wem weiterverwendet?

Die Abteilungen, Kollegen, externe Partner etc., die die Prozessergebnisse entsprechend weiterverwenden oder benötigen, werden als Prozesskunden bezeichnet. Und von den Kunden wissen wir, dass sie in agilen Ansätzen eine besondere Rolle spielen.

PMCC Grafik Prozessmanagement Kunden-Kunden-Beziehung 2020

Abb 2: Kunden-Kunden-Beziehungen

Top-down-Prinzip

In den allermeisten Unternehmen heutzutage geht man bereits nach dem Top-down-Prinzip vor. Das bedeutet, es werden zunächst und vor allem die Geschäftsprozesse identifiziert, die die oberste Gliederung im Unternehmen darstellen und zur Unternehmenssteuerung benötigt werden.

Als zweites werden die Hauptprozesse erhoben und dokumentiert. Diese stellen die Untergliederung der Geschäftsprozesse dar und sollten – was in einem agilen Ansatz besonders wichtig wird – in einem Unternehmen in sich geschlossen und einzigartig sein.

Die beiden nächsten Ebenen, die Teilprozesse, also die Untergliederung der Hauptprozesse, und die Unterprozesse, die detaillierte nächste Ebene der Prozesse, werden nur erhoben, wenn die für den Prozess verantwortliche Führungskraft hier einen Optimierungsbedarf sieht, beziehungsweise genau diesen Prozess für veränderte Rahmenbedingungen oder zukünftige Arbeitsweisen anpassen möchte. Damit vermeiden wir, dass auf Teufel komm raus jeglicher Handgriff im Unternehmen erhoben wird, und wir Energie, Zeit und Geld in eine Optimierung stecken, die aus strategischer Sicht heraus vielleicht nur weniger Sinn macht.

PMCC Grafik Prozessmanagement Top-down-Prinzip 2020

Abb 3: Top-down-Prinzip

Agiles Prozessmanagement stellt immer die Mitarbeiter in den Mittelpunkt

Ganz im Sinne des Agilen Manifests und der agilen Werte ist zweitens wichtig, dass agiles Prozessmanagement immer die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und versucht, die Methoden der Prozesserhebung, -Analyse und -Konzeption so einfach wie möglich zu halten.

Prozesserhebung

Das fängt bereits bei der Prozesserhebung an. In eher klassischen Ansätzen spricht man häufig vom sogenannten Erhebungsmix. Dieser umfasst Dokumentenanalysen, teilnehmende Beobachtung, Messungen, und auch durchaus Befragungen der Prozessbeteiligten. Im agilen Prozessmanagement allerdings beschränkt man sich auf die aktive, besser gesagt interaktive Befragung der Prozessbeteiligten und der Prozesskunden. Das geschieht in einem sogenannten Erhebungsworkshop, in dem mit sehr einfachen Methoden das kollektive Wissen und die Erfahrungen der Workshopteilnehmer um den Prozess erhoben und dokumentiert werden.

PMCC Grafik Prozessmanagement Bildkartenmethode 2020

Abb 4: Bildkartenmethode Beispiel

Optimal dafür geeignet ist die sogenannte Bildkartenmethode. Interessante Beobachtungen in solchen Erhebungsworkshops sind zum Beispiel, dass es den Prozessbeteiligten manchmal schwerfällt, wirklich zu beschreiben, wie sie eigentlich arbeiten. Noch interessanter kann es werden, wenn man drei Workshopteilnehmer befragt und vier, manchmal fünf, unterschiedliche Antworten erhält. Im agilen Prozessmanagement muss man natürlich fragen, woher solche wahrgenommenen Unterschiede kommen und was sie bedeuten.

Auch bei der Dokumentation des erhobenen Ist-Prozesses sollten wir immer versuchen, möglichst einfache Dokumentationsformen zu finden. Beispielsweise sollte es eigentlich immer genügen, einen Hauptprozess in einem Wertschöpfungsdiagramm zu dokumentieren. Und die Ebene drei dokumentiert man dann noch einmal genauer, zum Beispiel in einem Schwimmbahnen- oder Flussdiagramm, wenn schon während des Erhebungsworkshops der Eindruck entsteht, dass es hier Diskrepanzen oder Störungen geben kann.

Ähnlich wie im modernen Projektmanagement nutzen wir also Dokumentationsformen, die der Komplexität des Prozesses angemessen sind. Und: Die Erfahrung zeigt, dass wir mit der kollektiven Erfahrung der Prozessteilnehmer und -kunden schnellere, effizientere und häufig genauere Ergebnisse erzielen.

PMCC Grafik Prozesserhebung Dokumentation 2020

Abb 5: Erhebungs-Workshop und Prozessdokumentation

Prozessanalyse

Das gleiche gilt natürlich auch für die Analyse des Prozesses. Der erste wichtige Aspekt ist, dass im agilen Prozessmanagement bereits in diesem Schritt von den Prozesskunden und den Prozesseignern Leitwerte genannt werden, nach denen der Prozess überhaupt analysiert werden soll. Denn – wir erinnern uns – das Prozessmanagement soll ja kein Selbstzweck sein, sondern die Bedürfnisse der Prozesskunden in den Vordergrund stellen. Davon ausgehend bieten sich natürlich Methoden wie eine Prozess-SWOT-Analyse, ein Input-/Output-Mapping oder eine vertiefende Prozess-Stakeholder Analyse hervorragend an.

Was wir aber auf jeden Fall immer verwenden sollten, sind so genannte Flashcards. Das sind physische Karten (entsprechend der Kanban-Karte) zur Visualisierung von Optimierungsmöglichkeiten, die während der Erhebung und Analyse in die Bildkarten geklebt werden. Und zwar immer dann, wenn Probleme, Verzögerer, „Show-Stopper“ identifiziert sind.

Der Vorteil und die Agilität bestehen wieder darin, dass wir die Experten für den Prozess direkt befragen. Diese wissen meistens schon sehr genau, was eigentlich unter den gesetzten Leitwerten optimiert werden sollte.

PMCC Grafik Prozessmanagement Flashcards 2020

Abb 6: Flashcards

Prozessoptimierung

Und wie sollte jetzt in einer agilen Organisation die Prozessoptimierung aussehen? Wir alle haben bestimmt schon einmal die Erfahrung gemacht, dass Prozessoptimierungen sehr lange dauern, enorm viele Ressourcen verschlingen und am Ende irgendwie nie das rauskommt, was man eigentlich erwartet hat. Im agilen Prozessmanagement dagegen geht man in der Prozessoptimierung inkrementell vor.

Dafür formulieren die Prozessteilnehmer und die Prozesskunden zunächst keine Anforderungen an den Prozess wie üblich, sondern sogenannte User Stories. User Stories sind allgemein aus dem agilen Projektmanagement bekannt, werden aber auch durchaus in Systemen wie Kanban benutzt. Der große Vorteil von User Stories ist, dass wir nicht das WIE beschreiben, sondern das WAS. Also welchen Nutzen wollen wir hier erreichen? Wie könnte eine Vision des jeweiligen Prozessschrittes zum Beispiel aussehen? Dabei muss sich das Prozessteam an einige Spielregeln halten, wie User Stories zu formulieren sind, damit man möglichst frei und unvorbelastet in die Umsetzung gehen kann.

Die User Stories des Prozessteams und der Prozesskunden kommen in das so genannte Process Backlog. Die User Stories werden vom Prozessverantwortlichen und dem Prozesseigner priorisiert. Das ist zum Beispiel ein Unterschied zum agilen Projektmanagement.

Aber, da der Prozesseigner die strategische Verantwortung für den Prozess hat und es ihm obliegt, den Prozess im Sinne der lernenden Organisation auszurichten, macht es Sinn, dass auch er die User Stories (mit)priorisiert. Das Prozessteam arbeitet nun inkrementell in sogenannten Sprints die User Stories aus dem Backlog ab. Dazu sucht sich das Prozessteam selbstorganisiert und selbstverantwortlich die User Stories aus, die es als nächstes angehen möchte und überlegt sich, wie die User Stories umgesetzt werden sollen.

PMCC Grafik inkrementelle Prozessoptimierung 2020

Abb 7: inkrementelle Prozessoptimierung

Während des Sprints trifft sich das Prozessteam nun regelmäßig (weniger oft als im agilen Projektmanagement) und bespricht die aktuellen To-dos und eventuelle Störungen oder Hindernisse. Am Ende eines jeden Sprints gibt es ein sogenanntes Prozess-Inkrement. Also einen Teil des Prozesses, der entsprechend einer oder mehrerer User Stories optimiert wurde und sofort in Betrieb genommen werden könnte. Dieses Prozess-Inkrement wird von den Prozesskunden und dem Prozesseigner im sogenannten Review-Meeting abgenommen.

Was – ähnlich wie im agilen Projektmanagement – ebenfalls ganz wichtig ist, ist dass jetzt auch noch neue User Stories entstehen können, die dann wiederum Eingang in das Process Backlog finden. Nach jedem Sprint setzt sich das Prozessteam noch einmal zusammen und geht in die sogenannte Retrospective. Hier geht es darum, zu reflektieren, wie man als Team zusammenarbeitet und wo es eventuelle Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Nicht vergessen darf man, dass hier auch Teamfeedback gegeben wird, damit auch die Arbeitsfähigkeit auf der Beziehungsebene erhalten bleibt.

Beendet ist die Prozessoptimierung damit, dass der Prozesseigner die sogenannte Completion erklärt. Das bedeutet, der Prozesseigner ist mit der Prozessoptimierung zufrieden und erklärt das strategische Ziel für die Organisation damit als erreicht.

Das Hauptinstrument in der instrumentellen Prozessoptimierung ist das sogenannte Process Kanban-Board, auf dem die User Stories und die notwendigen Tasks dokumentiert werden und sich entsprechend ihres Fertigstellungsgrades von links nach rechts bewegen.

PMCC Grafik Prozess Kanban Board 2020

Abb. 8: Prozess Kanban Board

Was sind nun die Voraussetzungen für agiles Prozessmanagement?

Was muss in einer Organisation gegeben sein, damit agiles Prozessmanagement wirklich und nachhaltig funktioniert?

  • Commitment zu der Selbstorganisation der Prozessteams
  • Einfachheit – Wähle die einfachste Erhebungs-, Dokumentations-, Analyse- und vor allem Optimierungslösung
  • Feedback – Zeige Optimierungsergebnisse früh und oft, hol Dir die Rückmeldungen dazu ein und passe Deine Vorgehensweise darauf an
  • Mut sich auch mal selbst und dem Team Fehler einzugestehen und klassisch gewachsene Strukturen im Bedarfsfall auch zu verändern
  • Fokus auf iterative Entwicklung und Disziplin in der Umsetzung
  • Respekt vor anderen Personen und deren Meinungen
  • Kulturelle Veränderung hin zu agilen Werten
  • Bewusste Entscheidungen durch die Prozesseigner und verantwortliche Einbindung dieser Rolle

Was fällt auf? Diese Voraussetzungen für agiles Prozessmanagement entsprechen den sogenannten agilen Werten. Und damit bleibt die Conclusio, dass agiles Prozessmanagement natürlich auf entsprechenden Strukturen basiert, dass natürlich das Prozessteam und alle anderen Rollen entsprechend qualifiziert sein müssen, aber die wichtigste Voraussetzung für eigentlich jede Agilität eine Veränderung der Organisation ist.

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