Prozessoptimierung

Mit aktivem Prozessmanagement sicher durch die Krise steuern

Umsatzrückgänge, der Zusammenbruch von Lieferketten, die Herausforderung Homeoffice oder die Umstellung auf digitale Lösungen – Organisationen sind gefordert wie nie zuvor. Gilt es doch neben den regulären Prozessen, die weiterhin aufrechterhalten werden wollen und oftmals adaptiert werden sollten, eine Vielzahl von neu hinzugekommenen Aufgaben zu managen und koordinieren. Daher ist es gerade in Zeiten großer Herausforderungen und bei Entscheidungen unter Zeitdruck von enormer Wichtigkeit, seine Unternehmensprozesse gut zu kennen und fest in der Hand zu haben. Das gilt gleichermaßen für eigentümergeführte Kleinstunternehmen wie für weltweit agierende Konzerne, für die Privatwirtschaft wie für die öffentliche Verwaltung. Doch wie werden Abläufe sicherer, flexibler, effizienter oder qualitativ hochwertiger?

Oliver Dragoun

In Krisenzeiten werden die Begriffe Prozessmanagement im Allgemeinen und speziell Prozessoptimierung, Prozesseffizienz oder Prozesseffektivität stark strapaziert. Es gibt wohl kein Unternehmen, in dem nicht ein Mitarbeiter die Aufgabe hat, bestehende Prozesse zu analysieren, zu optimieren und – wenn es sein muss – auch zu implementieren. Doch wovon sprechen wir, wenn wir von Prozessanalyse und Prozessoptimierung sprechen, oder ist das ohnehin das Gleiche?

Wir sprechen dann von Prozessen, wenn es sich um wiederkehrende komplexe Aufgabenstellungen handelt, die organisationsübergreifend bearbeitet werden müssen. Diese Aufgabenstellungen (sowohl intern, als auch extern) sind ganz klar auf den Kunden und seine Bedürfnisse ausgerichtet und generieren mit den eingesetzten Materialien, dem Know-how, der benötigten Zeit etc. ein wertschöpfendes Ergebnis für das Unternehmen (vgl. Abb. 1).

PMCC Grafik organisationsübergreifender Prozess

Abb. 1: Organisationsübergreifender, wertschöpfender, auf den Kunden ausgerichteter Prozess

Doch allein durch eine allgemeine oder unternehmensspezifische Prozessdefinition werden Abläufe in einem Unternehmen nicht schneller, effizienter oder qualitativ hochwertiger. Am Ende des Tages geht es doch darum, die Abläufe (alle oder die wesentlichsten) eines Unternehmens zu kennen und damit anzustrebende Ablaufänderungen bzw. -verbesserungen hinsichtlich Kosten, Qualität oder Durchlaufzeit zu realisieren.

Der Prozesslebenszyklus – der rote Faden zur Realisierung angestrebter Veränderungsziele

Einen möglichen roten Faden zur Realisierung der angestrebten Veränderungsziele könnte uns der Prozesslebenszyklus geben (vgl. Abb. 2), der die Entwicklung eines Prozesses von seiner Erhebung bis zur endgültigen Auflösung darstellt.

PMCC Grafik Prozesslebenszyklus

Abb.2: Prozesslebenszyklus

1. Prozesserhebung

Wenn es darum geht, Prozesse zu entwickeln, dann ist in einem ersten Schritt der Prozess zu erheben. Wichtig dabei ist der Fokus auf den aktuellen Ist-Prozess. In der Praxis zeigt sich hier sehr oft, dass nicht nur der konkrete Ist-Zustand des Prozesses erhoben wird, sondern bereits hier Ideen oder Wünsche für eine mögliche Verbesserung einfließen. Dieses Phänomen ist nach Möglichkeit zu vermeiden, da wir in diesem Stadium der Erhebung den unverblümten Ist-Status benötigen.

2. Prozessanalyse

Haben wir den Prozess erhoben und sind damit unzufrieden, dann geht es in einem weiteren Schritt darum, Leitwerte zu definieren. Wir befinden uns bereits in der Analyse-Phase des Prozesslebenszyklus. Leitwerte geben die Richtung für eine spätere Optimierung an und können, neben Kosten, Durchlaufzeit oder Aufwänden, auch Themen wie Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Stabilität etc. sein. Wesentlich dabei ist, bei der Definition der Leitwerte kreativ und umfassend zu denken.

Haben wir die Leitwerte für den zu bearbeitenden Prozess mit dem Prozesseigner definiert, dann gilt es, mit geeigneten Analysemethoden Optimierungspotenziale zu lokalisieren. Bei der Auswahl geeigneter Analysemethoden kann man sich einerseits für quantitative Methoden wie z.B. die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) oder die Wertschöpfungsanalyse entscheiden, oder man wählt eine qualitative Methode, wie beispielsweise das Ishikawa-Diagramm.


Durch eine Prozessdefinition alleine
werden Abläufe in einem Unternehmen
nicht schneller, effizienter
oder qualitativ hochwertiger.


3. Prozessoptimierung

Liegen diese Potenziale vor, dann erst sind wir soweit, einen neuen Soll-Prozess zu erstellen. Dies kann, ähnlich wie in der Erhebung, mit der Bildkarten-Methode visualisiert werden. Mittlerweile befinden wir uns im Teilprozessschritt Optimierung unseres Prozesslebenszyklus.

Hier versuchen wir, den Prozess basierend auf den abgeleiteten Leitwerten zu verbessern. Das kann die Ergänzung von Kontrollschritten (wenn die Qualität verbessert werden soll) oder die Automatisierung von Arbeitsschritten (wenn Kosten und Durchlaufzeit verringert werden sollen) sein.

Spätestens an dieser Stelle ist bei den meisten Unternehmen Schluss mit Prozessmanagement-Aktivitäten. Entweder weil man am Papier bereits ein besseres Ergebnis erreicht hat, als man es in der Vergangenheit jemals hatte, weil die Energie für die weitere Prozessmanagement-Arbeit nicht mehr vorhanden ist oder man diese Energie nicht mehr investieren möchte.

4. Prozessimplementierung

Dabei ist der nächste Schritt des Prozesslebenszyklus aber der eigentlich wichtigste, nämlich den am Papier entworfenen Prozess zum Leben zu erwecken und in die Organisation zu implementieren. Dieser Schritt im Prozesslebenszyklus hat viel mit Veränderung zu tun. Die betroffenen Mitarbeiter sind damit konfrontiert, Dinge anders als in der Vergangenheit zu machen. Dies kann oft eine Abwehrhaltung auslösen. Elemente, die aus dem klassischen Change Management („Betroffene zu Beteiligten machen“) bekannt sind, können hier eine erfolgreiche Implementierung unterstützen. Mögliche Einführungsszenarien für adaptierte Prozesse wären:

  • die pilotierte Einführung
  • Step by Step
  • Big Bang
  • iterativ

Im Idealfall wird hier auch das regelmäßige Prozesscontrolling aufgesetzt.


Die betroffenen Mitarbeiter
sind damit konfrontiert,
Dinge anders
als in der Vergangenheit
zu machen.
Dies kann oft eine
Abwehrhaltung auslösen.


5. Durchführung

In der letzten Phase des Prozesslebenszyklus geht es um die Durchführung des Prozesses. Gemeint ist damit das tägliche, wöchentliche, jährliche Durchlaufen von Abläufen, wie z. B. Angebotslegungen, Umstellung von Handytarifen, monatliche Gehaltsabrechnungen etc. In diesem Prozess werden aus Prozessmanagement-Sicht auch das regelmäßige Prozesscontrolling oder vorhandene KVP (kontinuierliche Verbesserungsprozess)-Aktivitäten durchgeführt.

Mit aktivem Prozessmanagement bereit für neue Herausforderungen

Summa summarum ist Prozessmanagement keine Rocket-Science-Disziplin, sondern eher vergleichbar mit einem Marathonlauf. Von der inhaltlich thematischen Komplexität oft sehr überschaubar, aber mit der Zeit heißt es einen langen Atem für Optimierung, Implementierung und Prozesscontrolling zu haben.

Dafür kann aktives Prozessmanagement einen strategischen Wettbewerbsvorteil liefern und in schwierigen Zeiten sogar der Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben sein. Und wenn wir unsere Prozesse verstehen, beherrschen und (nicht nur in Krisenzeiten) stetig an aktuelle Gegebenheiten anpassen, hilft dies nicht nur, die Krise gut zu überstehen, sondern stärkt das Unternehmen auch nachhaltig für zukünftige Herausforderungen.

In diesem Sinne: Starten Sie und halten Sie durch!

Dieser Artikel ist erstmals 09.2014 in unserem PMCC Newsletter erschienen.

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