Geschäftsprozessoptimierung für erfolgreiche Unternehmen

Eigentlich ist es ganz simpel: Unternehmen mit robusten Geschäftsprozessen können auch herausfordernde Zeiten und unerwartete Ereignisse besser bewältigen. Wer bereits in der Vergangenheit seine Geschäftsprozesse verbessert hat, kann Krisenszenarien besser abfangen oder sogar gestärkt aus ihnen hervorgehen.

Doch wie können Sie Ihr Unternehmen mit Prozessmanagement krisenfest machen? Wie sich fit machen für die großen Herausforderungen, die das noch junge Jahr mit sich bringen wird? Wie kontinuierliche Verbesserungsprozesse forcieren?

Stefan Plank

Die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) ist hier ein sehr wirksames Instrument, um Abläufe, vor allem entlang der wertschöpfenden Kernprozesse, leistungsstärker zu machen.

Geschäftsprozessoptimierung assoziiert man häufig mit dem Ansetzen des klassischen Sparstiftes in Verbindung mit der Reduktion von Arbeitsplätzen, etc. Das ist eine Möglichkeit. Es gibt aber auch eine andere. „Das Unwesentliche weglassen, damit mehr Platz fürs Wesentliche entsteht.“ Übersetzt für Organisationen bedeutet das, dass Zeitressourcen, die im Zuge einer Geschäftsprozessoptimierung freigespielt werden, in jenen Bereichen eingesetzt werden können, die andere Prozesse oder auch Produkte innovieren und dadurch das Unternehmen weiterbringen.

Das Unwesentliche weglassen,
damit mehr Platz
fürs Wesentliche entsteht.

Die Zehn Gebote für eine erfolgreiche Geschäftsprozessoptimierung

Wir haben 10 Gebote für eine erfolgreiche GPO zusammengestellt (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), welche die Dos und Don’ts, also die gewinnbringenden Aktivitäten und die Fallen, hervorheben sollen. Dabei werden wir sowohl auf die Methodik der GPO im Besonderen, als auch auf das Thema Prozessmanagement im Allgemeinen eingehen. Die Reihenfolge der Aufzählungen steht nicht in Zusammenhang mit deren relativer Wichtigkeit oder Relevanz.

1. Gebot: Du solltest wissen, wo du stehst.

Um zu wissen, ob die Geschäftsprozessoptimierung ein probates Mittel zur Weiterentwicklung einer Organisation ist, ist es wichtig, sich die jeweilige Entwicklungsphase des Unternehmens anzusehen. Hierzu kann man sich am Entwicklungsmodell von Türk[1], der den „Lebenszyklus“ eines Unternehmens in vier Phasen einteilt, orientieren:

1. Pionierphase: Organisationen in dieser Phase sind charakterisiert durch eine sehr starke Personenorientierung, zumeist in Verbindung mit dem/den Gründer/n. Oftmals fehlen organisatorische Standards, oder sie sind zwar definiert, werden aber wenig gelebt. Das heißt, dass in Organisationen, die sich in der Pionierphase befinden, (Geschäfts-)Prozesse, wenn überhaupt, dann eher lapidar bzw. pro forma definiert sind – oftmals auch in Verbindung mit einer ISO-Zertifizierung, sozusagen als „Feigenblatt“ einer strukturierten Organisation.
2. Differenzierungsphase: Diese Phase ist geprägt von Standardisierung und Mechanisierung, welche oft in einem stark funktionalen Spezialistentum münden; Strukturen und Prozesse sind meist klar definiert, ein entsprechendes Berichtswesen ist etabliert. Aufgrund einer zunehmenden Innenorientierung verlieren Unternehmen in dieser Phase sehr oft den Kontakt zum (anonymen) Markt. Eine sehr starke Ausprägung dieser Phase endet oft im sogenannten „Bürokratismus“.
3. Integrationsphase: Nach überstandener Bürokratiekrise folgt die Phase der Integration. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass sich Unternehmen – vor allem aber auch ihre Prozesse – wieder stärker an ihren Kunden orientieren und es vernetzte Organisationseinheiten in einer Prozessorganisation gibt.
4. Assoziationsphase: In dieser Phase vernetzt sich die Organisation sehr stark mit ihren Umwelten (Kunden, Lieferanten); die Beziehung zu diesen ist geprägt durch Vertrauen und Nachhaltigkeit.

Vor allem in der zweiten und dritten Phase (Differenzierung, Integration) bzw. auch sehr oft in der Krise zwischen diesen beiden Phasen kann die Geschäftsprozessoptimierung ein adäquates Instrument sein, um den exploitativen Bereich im Unternehmen optimieren zu können. In der ersten Phase (Pionierphase) hingegen ist eine Geschäftsprozessoptimierung mangels definierter Prozesse, die es zu optimieren gäbe, eher ungeeignet.

2. Gebot: Du solltest definierte und abgegrenzte Geschäftsprozesse haben.

Anknüpfend an das zuvor angeführte Gebot ist eine Grundvoraussetzung einer GPO, (Geschäfts-)Prozesse überhaupt definiert zu haben. Das bedingt ein gewisses Maß an allgemeinem Prozessmanagementverständnis.

In der Regel werden die Geschäftsprozesse übergeordnet in einer Prozesslandkarte abgebildet und in Management-, Kern-, und Supportprozesse untergliedert (vgl. Abb. 1). Dabei liegt der Fokus vor allem auf den Kernprozessen, welche direkt am Kunden wirken und direkt wertschöpfend sind.

Das Mindestmaß an Prozessdefinition besteht aus einer Definition der Prozessgrenzen (Start, Ende; Ziele bzw. Nutzen; Input/Output; Prozesseigner; KPIs, etc.) und einer Beschreibung der einzelnen Prozessschritte inkl. Verantwortlicher, Hilfsmittel, etc., in der Regel dargestellt in Wertschöpfungsketten, Flussdiagrammen, Ereignisprozessketten (EPK) oder Schwimmbahndiagrammen.

Nach diesen beiden Geboten der Grundvoraussetzungen für die Durchführung einer Geschäftsprozessoptimierung, widmen wir uns im Folgenden der Anwendung dieses Instruments.

3. Gebot: Du solltest dir der Haupterfolgsfaktoren bewusst sein.

Um Geschäftsprozesse wirksam optimieren zu können, sollte vorab überlegt werden, in welchen Dimensionen die Optimierung erfolgen soll. Dabei geben die drei Haupterfolgsfaktoren „Inhalt, Zeit und Kosten“ Orientierung (vgl. Abb. 2).

Dabei ist zu überlegen, um welche Art es sich bei dem zu optimierenden Prozess handelt, und in welcher Dimension dieser zu optimieren wäre. Zumeist unterscheidet man zwischen Serienprozessen und Variantenprozessen. Serienprozesse gilt es eher in Richtung Zeit und Kosten zu optimieren. Bei Variantenprozessen, hier handelt es sich in der Regel um kundenspezifisch angepasste Produkte oder Dienstleistungen, stellt sehr oft das Thema Inhalt bzw. Qualität den ausschlaggebenden Erfolgsfaktor dar.

Wichtig ist hierbei zu beachten, dass eine Veränderung eines der drei Faktoren Auswirkungen auf zumindest einen der anderen hat (z. B. bedeutet mehr Qualität zumeist höhere Kosten, oder längere Bearbeitungszeit, oder sogar beides).

4. Gebot: Du solltest einen gut spürbaren Anlassfall für eine Geschäftsprozessoptimierung haben.

An etablierten Prozessen „herumzuwerken“ birgt auch ein gewisses Risiko. Geschäftsprozesse sind per Definition wertschöpfende, standardisierte und immer wiederkehrende Tätigkeiten, die aufgrund ihrer funktionsübergreifenden Struktur eher komplex sind. Das heißt, man sollte es sich gut überlegen, bevor man in an sich funktionierende Systeme eingreift und dementsprechend einen konkreten Anlassfall haben, der die Intervention rechtfertigt.

5. Gebot: Du solltest die Ziele der Geschäftsprozessoptimierung zu Beginn definieren.

Die Frage, die man sich hier stellen kann lautet: „Wann ist eine GPO erfolgreich?“

Anknüpfend an das 3. Gebot in Verbindung mit den Haupterfolgsfaktoren sollte man sich ebenfalls überlegen, was das Ziel bzw. der zu erreichende Zustand der GPO in Bezug auf den zu optimierenden Prozess sein soll.

Gerade im Bereich der Kostenoptimierung darf man etwaige Folgeeffekte nicht außer Acht lassen. Z. B. kann eine Einsparung im Prozessschritt „Beschaffung“ zu einer Aufwandserhöhung im nachfolgenden Prozessschritt „Fertigung“ bzw. später bei der Wartung des Produktes mit sich bringen und so die Gesamtprozesskosten (bzw. Produktkosten) eher in die Höhe treiben.

Hier ist es ratsam, neben den Zielen der GPO (mit messbaren Kenngrößen!) auch Nicht-Ziele zu definieren und in einem interdisziplinären (Prozess-)Team zu arbeiten. In diesem können Experten aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen die Auswirkungen von Prozessveränderungen auf andere Bereiche bereits vorab antizipieren.

An etablierten Prozessen
„herumzuwerken“
birgt auch ein gewisses Risiko.

6. Gebot: Du solltest Veränderungen entsprechend unterstützen (lassen).

In der Regel bewirkt die Geschäftsprozessoptimierung als Methode innerhalb der Organisation einen „Wandel 1. Ordnung“ und daher sollte auch dieser Veränderungsprozess gut begleitet sein. Gerade im Bereich der Kostenoptimierung werden oftmals Ressourcen eingespart, die dann andernorts wieder gut eingesetzt werden könnten; im extremsten Fall kann es jedoch auch zu Freisetzungen von Mitarbeitern kommen. Hier ist ein sorgsamer Umgang mit Ängsten und Widerständen angesagt.

Es ist auch (vor allem dem Management) bewusst zu machen, dass bei einer GPO der Verbesserungseffekt sehr oft erst (um Monate) zeitverzögert schlagend wird. Bis sich das Sytstem eingespielt hat, kann es eben auch zu Verschlechterungen der Prozessleistung kommen.

7. Gebot: Tue Gutes und sprich darüber.

Nachdem Prozessmanagement im Allgemeinen in manchen Unternehmen ein nicht allzu positives Image hat, ist es wichtig Erfolge auch dementsprechend zu positionieren. Um dem Thema einen entsprechenden Stellenwert und somit auch die notwendige Akzeptanz zu verschaffen, ist es von Bedeutung, seinen Nutzen transparent zu machen und entsprechend aufzuzeigen.

Das gilt sowohl in Richtung der Führungskräfte auf der steuernden Ebene, als auch gegenüber den Mitarbeitern im operativen Bereich. Ist das Thema im Unternehmen positiv besetzt und werden die Vorteile klar erkannt, ist es ungleich leichter, Leute zu motivieren bei neuen Veränderungen und Anpassungen mitzugehen bzw. diese mitzutragen.

Oftmals ist zu beobachten,
dass Optimierung immer in Verbindung
mit dem Weglassen von Arbeitsschritten
gebracht wird.

8. Gebot: Du solltest aus deinen Fehlern lernen.

Gerade das Thema „Lessons Learned“ ist im Zuge von Optimierungstätigkeiten ein sehr relevantes. Dabei gilt es zum einen Wissen und Erfahrungen aus vorangegangenen GPO-Projekten in neue Projekte zu integrieren und darauf basierend neue Aktivitäten und Entscheidungen zu treffen.

Zum anderen ist es aber auch wichtig, Verfehlungen einer GPO zu erkennen und sich diese einzugestehen, um gegebenenfalls Änderungen des Prozesses früh genug wieder rückgängig machen zu können. Dabei spielt natürlich ganz generell die Fehlerkultur im Unternehmen eine bedeutende Rolle. Nichtsdestotrotz kann sich in einem Prozessteam eine Kultur im Umgang mit Fehlern etablieren, welche sich ganz anders darstellt, als im restlichen Unternehmen.

9. Gebot: Du solltest nicht nur in einer Dimension denken.

Oftmals ist zu beobachten, dass Optimierung IMMER in Verbindung mit dem Weglassen von Arbeitsschritten gebracht wird. Dass es auch andere Möglichkeiten der Optimierung gibt, kann Abbildung 3 deutlich machen.

10. Gebot: Du solltest erkennen, wann es genug ist.

Die GPO ist ein Instrument, welches sich sehr gut dazu eignet, Prozesse in Verbindung mit bestehenden Produkten oder Dienstleistungen effizienter (schneller, günstiger) oder effektiver (besser, hochwertiger) zu gestalten.

Dabei ist zu bedenken, dass diese Produkte oder Dienstleistungen bereits einen gewissen Reifegrad haben und sich mitten in der Nutzungs- oder Exploitationsphase befinden. Ein wesentlicher Aspekt ist hierbei, den Absprung gegen Ende des Produktlebenszyklus nicht zu verpassen.

Produkte, die sich gemäß BCG[2]-Matrix im letzten Quadranten („Poor Dogs“) befinden und nur noch geringes Marktwachstum bzw. oftmals schon einen Marktschwund aufweisen, werden es in der Regel auch mittels GPO nicht schaffen, sich wieder zu „Cash Cows“ zu entwickeln (“Riding a dead horse“).

Vielmehr geht es darum, alte Produkte auslaufen zu lassen und in die Exploration neuer Produkte/Dienstleitungen zu investieren (vgl. Abb. 4).

Fazit

Es gäbe sicherlich noch eine Fülle an weiteren Empfehlungen und Hinweisen, welche es wert wären ebenfalls angeführt zu werden. Wichtig erscheint jedoch, sich bei der Anwendung dieses Werkzeuges dessen Stärken bewusst zu sein, vor allem im Bereich der Optimierung von Kernprozessvarianten (z. B. Standard vs. Customized), bei denen in der Regel sehr viele Optimierungspotenziale und nutzbare Synergieeffekte vorhanden sind.

Man muss sich aber auch der Beschränktheit dieser Methode bewusst sein, um nicht nach dem Motto „mehr vom Gleichen“ bereits obsolete Prozesse bzw. vor allem Produkte weiterzutreiben und dadurch dem Fortschritt und der Innovation im Wege zu stehen.

_{1: Vgl. Hasenzagl, R. (2006). Corporate Entrepreneurship und Veränderungsmethoden. na.
2: Boston Consulting Group, Quelle: Baum, Heinz-Georg, et al. Strategisches Controlling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2004.
Dieser Artikel ist erstmals 04.2018 in unserem PMCC Newsletter erschienen.}