Risiko- und Chancenmanagement in Unternehmen erfolgreich umsetzen

Wie können Organisationen bei einem exponentiell ansteigenden Maß an Unsicherheit richtige Entscheidungen treffen?

Vor dem Hintergrund eines komplexen, volatilen und unsicheren Unternehmensumfelds wird es zunehmend unmöglich, die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen. Viele Organisationen begegnen der Herausforderung mit Erweiterungen der Organisationsstruktur und / oder der Implementierung zusätzlicher Abläufe und Prozesse, was mit hohen finanziellen Kosten verbunden ist.

Wir konnten mit Dr. Holger Klier einen „Managing Uncertainty Expert“ gewinnen, der einen pragmatischen Ansatz mit geringem Aufwand und maximiertem Nutzen verfolgt.

Dr. Holger Klier, Managing Uncertainty Expert

Managing Uncertainty: Umgang mit Unsicherheit im Unternehmensumfeld

„Risikomanagement“, „Chancenmanagement“, „Lessons Learned“, „Changemanagement“, „Business Continuity Management“, „Nachhaltige Unternehmensführung“ oder auch „Agiles Management“ sind Konzepte, die für Unternehmen aufgrund des exponentiell ansteigenden Maßes an Unsicherheit immer mehr in den Vordergrund gerückt sind.

Viele Unternehmen schaffen daher mit hohem finanziellen Aufwand zentrale Einheiten (z. B. Risikomanagementabteilungen, „Lessons Learned“- oder Changemanagement-Departments), um Herausforderungen, die ein gestiegenes Maß an Unsicherheit mit sich bringen, zu meistern.

Meine Erfahrung zeigt, dass es auch eine pragmatische Alternative gibt, die mit geringen Kosten verbunden ist. Dabei sehe ich vorhandene Organisationsstrukturen und -abläufe als das Fundament, um durch den zusätzlichen Einsatz von „Managing Uncertainty Skills & Competencies“ Bestehendes zu konkretisieren, zu verbessern und in den Strukturen und Abläufen abzubilden.

Vorhandene Organisationsstrukturen und -abläufe bilden das Fundament unternehmerischen Handelns

Es mag logisch erscheinen, Themen wie „Risikomanagement“, „Chancenmanagement“, „Changemanagement“ oder auch „Lessons Learned“ als eigene Organisationseinheiten in der Managementstruktur eines Unternehmens zu verankern, z. B. durch die Schaffung einer eigenen Risikomanagementabteilung oder eines zentralen „Lessons Learned Department“.

Ich verfolge allerdings einen pragmatischen Ansatz, der auf Bestehendem aufbaut. Den meisten Unternehmen liegt eine formalisierte Aufbauorganisation (Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen = Organisationsstruktur) wie auch eine Ablauforganisation (Gestaltung der Arbeitsprozesse = Prozessmanagement oder auch Workflow-Management) zugrunde.

Es gibt also bereits definierte Verantwortlichkeiten, Rechte und Pflichten im Hinblick auf Unternehmensbereiche und Unternehmensprozesse. Diese definierten Verantwortlichkeiten bilden für mich die Basis aller unternehmerischen Handlungen und sollten nur in Ausnahmesituationen (z. B. Krisenmanagement) durch vordefinierte Abläufe und Hierarchien (z. B. Krisenstab bzw. Stabsarbeit) temporär außer Kraft gesetzt werden.

Entscheidungsträger*innen befähigen

Aus meiner Sicht gilt es als Unternehmen sicherzustellen, dass die durch die Aufbau- und Ablauforganisation definierten Entscheidungsträger*innen die erforderlichen Kompetenzen besitzen, um den aktuellen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Als Anschauungsbeispiel möchte ich hier die Sichtweise eines erfahrenen Bergführers bezüglich der Einschätzung von Lawinenabgängen als plakatives Beispiel anführen: Da sich die äußeren Einflüsse (Klimawandel etc.) in den letzten 40 Jahren geändert haben, haben jene Bergführer*innen, die nicht regelmäßig Weiterbildungen wie z. B. Lawinenschulungen besucht haben, sondern ihren Erfahrungen vertraut haben, vermehrt falsche Entscheidungen getroffen.

Das Befähigen der Entscheidungsträger*innen durch die Vermittlung von „Managing Uncertainty Skills and Competencies“ ist daher in den Vordergrund zu stellen. Diesem pragmatischen Zugang steht die Idee zentraler Einheiten, die den Umgang mit Unsicherheit im Unternehmen regeln, gegenüber. Die Implementierung zentraler Einheiten bringt in der Regel den Aufbau neuer Strukturen und Abläufe mit sich und ist mit hohen Kosten verbunden.

„Es ist nicht verwerflich,
Unsicherheiten aufzuzeigen,
sondern zu glauben,
ohne sie zu berücksichtigen,
gute Entscheidungen treffen zu können.“

Dr. Holger Klier

Informelle Strukturen und Abläufen aufspüren

In einer funktionierenden Organisation ist davon auszugehen, dass die Entscheidungsträger*innen eines Unternehmens seit jeher als Risiko- und Chancenmanager*innen, Lessons-Learned-Beauftragte, als auch Changemanager*innen für ihre Bereiche agieren: Manager*innen, die beim Treffen von Entscheidungen keine Risiken und Chancen der Alternativen betrachten, nicht auf Erfahrungswissen der Mitarbeiter*innen zurückgreifen bzw. keine Akzente in ihren Bereichen setzen, um Veränderungen zu etablieren, werden sich kaum durch erfolgreiches Handeln an die Spitze von Abteilungen, Bereichen, Unternehmen oder Unternehmensverbünden gearbeitet haben.

Die im täglichen Handeln angewandten Vorgehensweisen zum Umgang mit Unsicherheit, die nicht in der Aufbau- bzw. der Ablauforganisation des Unternehmens abgebildet sind, bezeichne ich hier als „informelle Strukturen und Abläufe“. Diese unsicherheitsbezogenen „informellen Strukturen und Abläufe“ werden von Entscheidungsträger*innen als Teil ihrer Managementverantwortung wahrgenommen und sichern die nachhaltige Funktionsweise eines Unternehmens. Aufgrund der unvermeidbaren Subjektivität einzelner Personen bezüglich der Einschätzung von zukünftigen Ereignissen wäre jedoch gerade hier ein strukturierter Prozess für das Sammeln, Bewerten und Darstellen von Informationen von größter Wichtigkeit.

Informelle Strukturen und Abläufe konkretisieren, verbessern und abbilden

Aus meiner Sicht muss der Schwerpunkt darauf liegen, die aufgespürten informellen Strukturen und Abläufe mithilfe von „Managing Uncertainty Skills & Competencies“ zu konkretisieren, zu verbessern und diese als Teil der Aufbau- bzw. Ablauforganisation abzubilden. Dieser Ansatz ist mit geringen Kosten und einem maximierten Nutzen verbunden und steht der Schaffung „freischwebender“, zentraler Abläufe gegenüber. Im Vergleich zum Aufbau von Organisationsstrukturen (z. B. Schaffung einer Risiko- und Chancenmanagementabteilung) wird die Befähigung von Entscheidungsträger*innen und das Konkretisieren, Verbessern und Abbilden von informellen Strukturen und Abläufen im Umgang mit Unsicherheit als Projekt umgesetzt.

Umgang mit Unsicherheit im Unternehmensumfeld: Fazit

Mit weniger Aufwand einen höheren Nutzen zu erreichen, mag in jedem Fall als erstrebenswert gesehen werden. Allerdings ist auch hier der Faktor der Unternehmenskultur nicht zu unterschätzen. Die folgenden Grundsätze sind jedenfalls erforderlich, um von einer Konkretisierung, Verbesserung und Abbildung informeller Strukturen und Abläufe im Hinblick auf den Umgang mit Unsicherheit maximal zu profitieren:

• Unsicherheit darf nicht verleugnet werden und das Eingeständnis, dass man nicht mit Sicherheit sagen kann, welche zukünftigen Ereignisse in welcher Form eintreten werden, darf nicht als Schwäche angesehen werden
• Das systematische Heranziehen von im Unternehmen verfügbarer Erfahrung und vorhandenen Informationen, um Unsicherheiten im Rahmen von Entscheidungen abzubilden, muss gefördert und darf nicht blockiert werden

Der von mir verfolgte pragmatische Ansatz zum Umgang mit Unsicherheit im Unternehmensumfeld stellt die folgenden Fragen in den Mittelpunkt, um Wettbewerbsvorteile durch die Verbesserung von Entscheidungsfindungen zu schaffen:

• Wie kann ich mit der Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen bzw. Ereignisse strukturell arbeiten, um eine verbesserte Entscheidungsbasis zu generieren?
• Wo bzw. bei wem im Unternehmen sind Informationen, Wissen und Erfahrungen über relevante Unsicherheiten vorhanden?
• In welcher Form liegen diese vor und mit welchen Methoden und Techniken (Managing Uncertainty Skills & Competencies) können diese für die Verbesserung von Unternehmensentscheidungen nutzbar gemacht werden?

In jedem Fall sollte das Ziel im Umgang mit Unsicherheit sein, die Überlagerung der vorhandenen Aufbau- und Ablauforganisation mit zusätzlichen Strukturen und Abläufen zu vermeiden.

Es gilt, die Managementkompetenz der Entscheidungsträger*innen zu stärken sowie informelle Strukturen und Abläufe im Hinblick auf den Umgang mit Unsicherheit zu konkretisieren, zu verbessern und abzubilden. Auf diese Weise kann mit geringen Kosten und einem maximierten Nutzen die nachhaltige Funktionsweise des Unternehmens sichergestellt werden.