PMCC management on demand | Interim management

The big challenge was taking over the programme when it was already in trouble and finding a way to establish a clear structure and workflow for a complex programme with delivery goods involving numerous countries and boundaries that were poorly defined initially – both organisationally and in terms of content. In addition, the different stakeholders – including consortium partners – and their (unexpressed) interests had to be taken into account and included. The assignment started at a time when it was already foreseeable that the projects would not be able to meet the contractually agreed milestones, which could result in penalty payments in the millions and have a negative impact on future invitations for bid in this market.

Martin Beikircher: “The clear definition of my role with tasks and competences and the introduction to the team by the programme sponsor made a positive contribution to ensuring that I quickly got off to a good start. The path to a successful conclusion is still long and difficult, but the groundwork has already been completed.”

Martin Beikircher, interim programme manager

The particular challenge with this customer was striking a balance between the dynamic market conditions within a new field of technology and the resulting short product development cycles on the one hand and reasonable, long-term resource planning on the other.

Using agile methods in product development, the customer was able to ensure close coordination between the development departments and the market. However, it became clear that the short-term resource planning did not make it possible to identify long-term, cross-project personnel shortages at an early stage, which led to deadline delays and the late recruiting of new employees.

Patrick Hierhold: “By implementing a hybrid project management approach and applying a selection of conventional project management techniques in an agile environment, it was possible to ensure that the ability to react to customer requirements at very short notice in a dynamic multi-project environment was preserved. Medium- and long-term deadline and resource planning and a continuous exchange of information between all stakeholders helped to ensure more efficient staff planning and a significant reduction of deadline delays across all development projects.”

Patrick Hierhold, project manager on demand

Langfristig auf die strategischen Unternehmensziele „Digitalisierung“ und „Kundenorientierung“ ausgerichtet, kurzfristig durch schlechtes Kundenfeedback ausgelöst, wurde im Unternehmen ein Change-Projekt gestartet, mit dem Ziel die Kundenserviceprozesse in Richtung Digitalisierung und Qualitätssteigerung zu optimieren. In enger Zusammenarbeit mit dem Projektauftraggeberteam wurde eine iterative Herangehensweise gewählt: Die Phasen Analyse, Konzeptionierung, Pilot, Evaluierung und Roll-Out dienten als zeitlich Strukturierung. An den Phasenübergängen stellte sich das Projektteam in geplanten Reviews den Qualitätsanforderungen des Kunden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse flossen mit in die Detailplanung der nächsten Phase ein. Überdies wurde vereinbart, an diesen Stage Gates die Interimmanagement-Leistungen flexibel an aktuelle Projektanforderungen anzupassen.

Wolfgang Habison: „Es galt, die Projektinhalte und die vorhandene Unternehmenskultur optimal aufeinander abzustimmen und weiterzuentwickeln. Durch die Kombination aus intensiver persönlicher Zusammenarbeit und “on-demand” online-Management gelang es, unvorhergesehenen inhaltlichen und sozialen Unstimmigkeiten wirkungsvoll entgegenzutreten und diese schnell, unbürokratisch und kostengünstig zu lösen. Letztendlich blieb das Projektteam während der Phasen nahezu unverändert und wuchs zu einem zentralen Motor für den Erfolg des agilen Projektes heran, bei dem sich die Rolle des Managers auf Zeit zunehmend zu der eines Moderators und Facilitators entwickelte.

Wolfgang Habison, Consultant

Das Management eines Projekte-Programms zur Sanierung eines Unternehmens kann äußerst komplex und herausfordernd sein, da es verschiedene Aspekte und Stakeholder-Beteiligungen gibt. Die Vielfalt der beteiligten Projekte, der Widerstand gegen Veränderungen und die Komplexität der Stakeholder-Interesse müssen vom Programmmanager ausbalanciert werden. Es ist sicherzustellen, dass die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in Einklang gebracht werden.

Der Programmmanagement-Auftrag mit einer Situationsanalyse steht im Mittelpunkt, um darauf basierend das Team aufzubauen, klare Prioritäten zu setzen und vor allem die Kommunikation zu optimieren.

Thomas Lieb: „Es ist wichtig zu beachten, dass die Bewältigung dieser Herausforderungen Zeit und Geduld erfordert. Und denken Sie daran, dass erfolgreiches Programmmanagement oft einen langfristigen Prozess darstellen, der schrittweise umgesetzt wird“.

Thomas, Lieb, Partner & Consultant