Erhard Semlitsch / Consultant

Wozu Sozialkompetenz? Wir arbeiten virtuell und auf Distanz!

Durch die Umstellung auf virtuelles Arbeiten steht Selbstorganisation­ mehr denn je im Vordergrund. Welche individuellen Kompe­tenzen werden dazu benötigt und welche Unter­stützung durch Führungskräfte ist ausschlag­gebend? Erhard Semlitsch geht dieser Frage nach.

 

120 Nanometer – also 0,00012 Millimeter (!) – haben unsere (Arbeits-)Welt gleichsam von einem Tag auf den anderen sehr stark verändert. Das war weder agil noch VUCA, das war schlicht und ergreifend disruptiv hoch vier! Wer hat in der Mittel- und/oder Langfristplanung diese „neue“ Wirklichkeit in Q1 und Q2/2020 in seiner Vision, Mission, Strategie, Zieldefinition, etc. abgebildet gehabt?

Wir arbeiten von einem Tag auf den anderen virtuell und auf Distanz – und das meist von zu Hause aus. Physisch treffen wir während der „Arbeitszeit“ liebe Menschen, die mit uns im gleichen Haushalt leben, und nennen dieses Szenario dann „Homeoffice“.

Widmen wir uns – neben den hinlänglich diskutierten Besonderheiten unserer Homeoffice-Situation – einmal dem Begriff „Virtualisierung von Arbeit“. Darunter wird eine Reihe von Phänomenen subsumiert. Die Virtualisierung von Arbeitsbedingungen und Organisationen wird aufgrund der engen Verzahnung mit dem technologischen Hintergrund vorwiegend in der IT verortet. Der Bedeutungsinhalt von Virtualisierung erfasst jedoch allgemein auch den Veränderungsprozess weg von den gewohnten, ortsgebundenen Normalarbeitsverhältnissen und -strukturen, hin zu zeitlich und räumlich flexiblen Arbeitsbedingungen und medial vermittelten Formen der Zusammenarbeit.


120 Nanometer

haben unsere (Arbeits-)Welt

von einen Tag auf den anderen

verändert.


Virtuelles Arbeiten basiert auf (teilweise sehr komplexen) Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese technische Ausstattung, mehr als nur eine Ansammlung vielfältiger Applikationen und Werkzeuge, müssen wir Menschen zuallererst einmal bedienen lernen. Darüber hinaus sind wir im Rahmen virtueller Arbeitsprozesse auch mit Herausforderungen allgemeiner Art konfrontiert, wie dem Fehlen nonverbaler Kommunikationssignale unseres Gegenübers oder eines zeitversetzten Feedbacks zu unserem Kommunikationsbeitrag.

 

Die lokalen, räumlichen Grenzen sind aufgehoben oder zumindest erheblich erweitert. Damit verlagern sich Erscheinungsformen kollektiver Organisationskultur, wie zum Beispiel die Ausbildung der in (Projekt-)Teams vorhandenen, gemeinsamen Grundannahmen und Werte, teilweise in die Virtualität. Die Teammitglieder befinden sich an unterschiedlichen Standorten, begegnen sich selten persönlich und kommunizieren weitestgehend computervermittelt miteinander.

Wie kann da Beziehungsmanagement erfolgreich funktionieren?

Aufgrund des Wegfalls fest vorgegebener zeitlicher und räumlicher Rahmenbedingungen sowie der vernetzten Arbeitsstrukturen und der sich kontinuierlich entwickelnden Technologie entsteht durch die zeitliche und arbeitsaufgabenbezogene Autonomie neben Unsicherheit und Komplexität auch die Notwendigkeit des Vorhandenseins von großer, mentaler Offenheit.

Welche individuellen Voraussetzungen bzw. Kompetenzen brauchen nun Menschen tatsächlich, um durch entsprechende Anpassungsleistungen ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten in die Lage versetzt zu werden, im Kontext der Virtualisierung anfallende Arbeiten und Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können?

Das „Prinzip Selbstorganisation“

Das „Prinzip Selbstorganisation“ – also die Disposition selbstorganisierten Handelns – steht dabei zweifellos im Vordergrund. Darunter ist die Fähigkeit zu verstehen, in offenen, unsicheren, komplexen Situationen selbstverantwortlich und selbstorganisiert zu handeln. Die Umsetzung dieses Prinzips bildet sich in der Struktur der vier Grundkompetenzen ab:

1. Personale Kompetenz,
die Disposition zur Selbstreflexion und Selbstkritik sowie zur Ausbildung wirksamer und nutzbringender Grundhaltungen und Werte

2. Aktivitäts- und Handlungskompetenz,
die Disposition zur tatkräftigen und zielbewussten Realisierung der eigenen Motive, Grundhaltungen und Ziele

3. Fach- und Methodenkompetenz,
die Disposition zur konstruktiven Bewältigung unsicherer Problemlagen unter Rückgriff auf situationsadäquate Fach- und Methodenkenntnisse

4. Sozial-kommunikative Kompetenzen,
die Disposition zur wertschöpfenden Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen

Personale Kompetenz bedeutet in virtuellen Arbeitssituationen, die häufig durch Offenheit, Flexibilität, schnelle Veränderung und diffuse äußere Strukturen und Vorgaben charakterisiert sind, Selbstmanagement und Eigenverantwortung, Lernbereitschaft und die Offenheit gegenüber Veränderungen. Dazu zählt auch die Fähigkeit, zwischen permanenter Erreichbarkeit und Verfügbarkeit von Informationen, organisationalen Erwartungshaltungen sowie individuellen Rückzugs- und Entspannungsräumen eigenverantwortlich eine angemessene Balance zu schaffen.

Im Hinblick auf Aktivitäts- und Handlungskompetenz ist für virtuelle Arbeitssituationen, die vielfach unsicher und komplex erscheinen, Entscheidungsfähigkeit, Tatkraft, Initiative, Ausführungsbereitschaft und ergebnisorientiertes Handeln notwendig.

Aus dem Feld der Fach- und Methodenkompetenz ist einerseits Fachwissen in Form eines versierten Umgangs mit den diversen Medien bedeutsam und andererseits Organisationsfähigkeit und systematisch-methodisches Vorgehen notwendig, um zu entscheiden, welches der verfügbaren Medien in welcher Situation wie und wofür zweckmäßigerweise einzusetzen ist.

Die sozial-kommunikative Kompetenz ist im Kontext der Virtualisierung von Arbeit die mit Abstand relevanteste. Beziehungsmanagement, Verständnisbereitschaft, Anpassungs- und Konfliktlösungsfähigkeit sowie Sprachgewandtheit sind essenziell für den Erfolg virtueller Kooperationen.

Die subjektive und emotionale Bewertung der Virtualisierung ist stark kontextabhängig und individuell ambivalent. Virtualisierung wird einerseits als spürbare Vereinfachung wahrgenommen sowie als Inbegriff von mehr Flexibilität und Autonomie, andererseits als Ursache einer allgemeinen Beschleunigung, was wiederum als Stressfaktor identifiziert wird. Das subjektiv erlebte Ausmaß, also die individuelle Empfindung von (Negativ-)Stress und Druck, ist generationsübergreifend sehr uneinheitlich.


Die subjektive und emotionale

Bewertung der Virtualisierung

ist stark kontextabhängig

und individuell ambivalent.


Auch die Relevanz des empfundenen Ausmaßes an Autonomie und Kontrolle in virtuellen Arbeitssituationen ist verschieden. Virtuelles Arbeiten lässt sich erfolgreicher bewältigen, wenn sich die Beteiligten in der virtuellen Situation als sicher und kompetent erleben und das Gefühl haben, den Prozessverlauf aktiv steuern zu können. Es kommt jedoch auch das Gefühl von Frust oder Überforderung auf, wenn infolge der Virtualisierung ihrer Arbeit zunehmend Fremdbestimmung wahrgenommen wird.

Darüber hinaus besteht ein eindeutiger Zusammenhang zwischen Virtualisierung von Arbeit und gelebter Unternehmens- bzw. Organisationskultur, also den in Unternehmen und Organisationen kollektiv vorhandenen und als verbindlich erachteten gemeinsamen Grundannahmen und Werthaltungen.

So lässt sich ein höherer Stellenwert von Diversität und Toleranz als Effekt der Virtualisierung wahrnehmen, aber auch eine reduzierte Loyalität und ein abnehmendes kollektives Kulturempfinden als Folge zunehmender Internationalität, Flexibilität und der daraus resultierenden Anonymität.
Die Zuständigkeit für eine an die Realität der virtuellen Arbeitsbedingungen angepasste Unternehmenskultur ist in jedem Fall eine Führungsaufgabe und Führungsverantwortung.


Letztendlich berührt der Umgang mit

virtuellem Arbeiten über die spezifischen

persönlichen Kompetenzen hinaus auch

eine weitreichende kulturelle Dimension

und somit das Führungshandeln der

Führungskräfte.


Fazit

Letztendlich berührt der Umgang mit virtuellem Arbeiten über die spezifischen persönlichen Kompetenzen hinaus auch eine weitreichende kulturelle Dimension und somit das Führungshandeln der Führungskräfte.

Die Verantwortung liegt dabei nicht nur in der Bewahrung und Ausbildung der notwendigen individuellen Kompetenzen, sondern darüber hinaus auch in der aktiven Gestaltung und Ausrichtung einer adäquaten Organisationskultur. Soziale oder kommunikative Kompetenzen, die sich speziell in der virtuellen Interaktion zeigen, müssen erfolgreich operationalisiert werden.

 


Die „neue Normalität“ ist weiterhin teilweise virtuell …

Und gerade hier kommt es ganz besonders auf die Sozialen Kompetenzen an:

Von A wie „Agile Leadership“ bis Z wie „Zeitmanagement“ dreht sich im Academy Programm 2021 alles online und „ganz in echt“ rund um Soziale Kompetenzen